Для топ-менеджеров украинских компаний вопрос поиска и подготовки преемника еще не является первоочередной задачей. Однако ситуация постепенно меняется. Наличие человека, готового принять управление компанией в случае форсмажора или запланированного ухода владельца предприятия, оказывает непосредственное влияние на развитие и стоимость бизнеса. «На сегодня в Украине практически никто из топ-менеджеров реально (а не на уровне деклараций) не имеет себе замены», — отмечает директор Центра психологии и бизнес-технологий «СИГМА» Евгений Лановенко. И по его мнению, есть на то ряд причин. Во-первых, подавляющее число топ-менеджеров убеждены (и не безосновательно), что стоит им передать кому-либо право подписи и печать, как их тут же ограбят. Во-вторых, большинство отечественных топ-менеджеров не имеют профильного образования в области менеджмента (а если имеют, то учились не очень прилежно, то и дело в период учебы заказывая реферат, курсовую и дипломную работу), а зачастую сами способны и не умеют правильно делегировать полномочия, бросаясь в крайности (до последнего момента пытаются контролировать все и вся, а затем в одночасье «сбрасывают» на окружающих такой объем полномочий и ответственности, который те просто не в состоянии поднять). В-третьих, немногие в Украине владеют знанием технологий формирования кадрового резерва. Многие топ-менеджеры полагают, что цель формирования кадрового резерва состоит в том, чтобы управленцам среднего и высшего звена с минимальным ущербом для дела удавалось в авральном порядке «латать дыры», возникающие в структурных подразделениях компании вследствие текучести кадров. «Истинный же смысл организации данного процесса состоит в том, что движение персонала в компании не было хаотическим, напротив, оно должно быть максимально прогнозированным и планируемым», — отмечает Лановенко.
«Что касается крупного бизнеса, то многие владельцы отечественных финансово-промышленных групп постепенно приходят к осознанию того, что уход от оперативного управления бизнесом и передача необходимых для этого полномочий наемному профессионалу может усилить позиции компании, — говорит консультант по организационному развитию Евгений Иртенев. — Наиболее охотно делегируют полномочия по управлению непрофильных активов».
Вопрос формирования механизма преемственности рано или поздно станет на повестке дня. Это ни в коей мере не зависит от того, будет ли собственник единолично принимать судьбоносные решения относительно своего бизнеса либо предпочтет делегировать соответствующие полномочия наемному менеджеру или совету директоров. Для отечественных компаний такой момент наступает, как правило, когда происходит неожиданный уход ключевого менеджера из системы, что влечет за собой кризис всей компании.
Наследники из «Ближнего круга»
Замена скоропостижно скончавшемуся председателю совета директоров и гендиректору McDonald’s Corp Джиму Канталупо была найдена в течение нескольких часов. Однако не все компании способны на такую оперативность. Как правило, подбор преемника начинается после того, как гром грянул. Поиск, на который отведено нередко лишь несколько месяцев, ведется по нескольким направлениям — рассматриваются как внешние кандидаты, так и претенденты, работающие внутри самой компании. В таком случае самыми вероятными преемниками руководителя становятся люди из ближайшего окружения: либо его заместитель, либо же кто-то из родственников. При этом учитывается не столько профессионализм претендента, сколько фактор личного доверия к нему со стороны топ-менеджера или владельца.
Передача бизнеса детям или другим близким людям из младшего поколения — логичный, хотя далеко неоднозначный вариант. Западная статистика свидетельствует о том, что удачно передается по наследству лишь 30% бизнеса. В Украине традиции создания бизнес-династий вообще отсутствуют. Для того чтобы реально (а не только на бумаге) передать бизнес детям, требуется, согласно западным исследованиям, минимум пять лет.
Приход «варягов»
Все чаще подбор первых лиц компаний доверяют рекрутинговым и хэдхантинговым компаниям. Если обобщить все требования к кандидатам на пост генерального директора, то можно сделать вывод, что наибольшие шансы занять это кресло есть у соискателей с опытом работы в западных компаниях и способных успешно применять системные бизнес-подходы в отечественных реалиях. Кроме того, в их трудовой биографии должны быть подтвержденные результаты успешной работы если не на должности главы компании, то хотя бы на позиции финансового директора, директора по продажам или развитию бизнеса.
«Впрочем, ключевую роль в выборе преемника зачастую играет близость мировоззрения работодателя и наемника. Важно, чтобы оба доверяли друг другу», — считает директор столичной торговой компании Елена Захарова. Пока что немногие украинские руководители ищут преемника, тем не менее рекрутеры прогнозируют, что вскоре подобных заказов у них прибавится. Достигнув определенных успехов, например, получив лидерство на рынке, бизнесмены будут стремиться к тому, чтобы обеспечить своему делу долгое и счастливое будущее.
Скамейка запасных
Руководитель в преемнике нуждается всегда, говорят специалисты. «И чем сильнее руководитель убежден, что не существует абсолютно никаких причин (или же еще рано) искать себе дублера, тем выше вероятность того, что такой дублер скоро понадобится. В науке под названием «кадровый менеджмент» нет темы «Выращивание дублера для топ-менеджера». Данная специфическая тема полностью укладывается в единую системную задачу — планирование потребности и формирование кадрового резерва внутри компании», — отмечает Лановенко.
Создание системы кадрового резерва, предполагающей формирование механизма преемственности, до недавнего времени являлось прерогативой транснациональных компаний. Классическим считается пример бывшего главы General Electric Джека Уэлча, который, прежде чем покинуть свой пост, искал преемника семь лет и называл это «самым важным шагом своей карьеры». В системе предприятия должно быть предусмотрено делегирование полномочий на каждом рабочем месте, тем более среди руководящего состава. «Самый традиционный пример, когда директор уходит в отпуск, а на этот период его заместитель получает печать и право подписи. Преемник же нужен, когда руководитель продвигается по служебной лестнице и на свое «старое» место ставит надежного последователя», — говорит директор по маркетинговым коммуникациям ХК «Петрус» Александр Петруленков. Система подготовки будущих «топов» постепенно формируется и в отечественных компаниях.
Процесс подготовки преемника может длиться от шести месяцев до трех лет. Все зависит от масштаба организации и ее места на рынке, сложности организационной структуры и т.п. «Немаловажный фактор — как быстро удается найти кандидатуру дублера, насколько эффективно удается выстроить программу его подготовки и будет ли действующий топ-менеджер содействовать процессу такой подготовки», — говорит Лановенко. Многое зависит и от самого кандидата — оправдает ли он возложенные на него надежды, удастся ли ему развить тот потенциал профессионального и личностного роста, который в нем увидели. Случается, что дублеров приходится «браковать» и начинать процесс поиска с «нуля».